?(一）注意1

持這種觀點的大有人在。在導入精益時，絕大部分企業(yè)最初的規(guī)劃就是做一兩個精益生產(chǎn)管理項目。這絕對是對精益的誤解。

縱觀成功的精益生產(chǎn)管理企業(yè)，他們與傳統(tǒng)企業(yè)最大的不同其實不是看板拉動式生產(chǎn)，有按燈系統(tǒng)等，最大的區(qū)別在于企業(yè)文化不同。就如很多人總結的實施精益的三重境界：工具，系統(tǒng)，文化，企業(yè)理念或文化的不同才是企業(yè)卓爾不群，基業(yè)常青的基礎。

企業(yè)文化的變革才是推行精益規(guī)劃的重中之重。而精益文化中把尊重人放在最根本也是最重要的位置，沒有對員工的切實關心尊重，精益推廣是不會長久地在企業(yè)落地生根的。

(二）注意2
很多企業(yè)實施精益往往是從培訓開始的。

老板重視的結果是各部門的負責人都來參加培訓。但應該讓工人也參加，至少讓一線的班組長參加時，部門負責人的反應是只要經(jīng)理們懂了就夠了。類似的情況是普遍的：認為改善只是部門負責人的事情或者是項目小組的事情。

其實持久地精益改善成功需要從老板到一線工人全員的參與。成功企業(yè)的經(jīng)驗是企業(yè)高層身體力行實踐精益原則，在行為上作表率的同時，鼓勵生產(chǎn)一線員工將自己當做生產(chǎn)現(xiàn)場的主人，爭相為了自己的業(yè)務優(yōu)化出主意想辦法去實踐。

因此全員參與是持續(xù)成功的法寶。

(三）注意3

一家?guī)浊麊T工的裝配型企業(yè)的生產(chǎn)部長總抱怨說，老板每次開會都會提到要持續(xù)改善，他再把相關的要求向他的下級管理人員傳達，可是大家都沒有什么行動。其最根本的原因在于授權不夠。

舉例說，即使生產(chǎn)線想買一個螺絲刀或者一把清潔用的掃帚，也要報請總經(jīng)理簽字批準。任何一項采購申請都要層層審批， 送到總經(jīng)理秘書處等待總經(jīng)理批復后再轉采購，至少需要1周以上才能拿到東西。想在生產(chǎn)現(xiàn)場做個小改善，等到價值幾塊錢或十幾塊錢的東西好不容易買來后大家 都失去了繼續(xù)做下去的熱情。慢慢地大家都不給自己找麻煩了。

營造持續(xù)改善的氛圍需要高層管理者切實的授權給下屬，同時給他們以鼓勵，因為改善不總是馬上見效，甚至有可能失敗的。如果管理層不充分授權，不擔當起相應的責任，無疑就不會有員工的積極參與。

(四）注意4

曾有位老板希望能幫他把裝配線從直線改成U型，因為他看過別的企業(yè)通過裝配線的改造大幅度地提升了人工效率。建議是：需要同時改善倉庫管理，來料質量，生產(chǎn)計劃等才能成功的運轉U型生產(chǎn)線。

聽完建議后，他驚訝萬分。他只看到了別人精益成功的一部分而已。精益的成功需要企業(yè)中的各個部門，各個功能模塊的互相配合，同時改善。而且不僅僅需要和生產(chǎn)直接相關的部門，如質量、物流等部門的參與，其他支持部門如采購，人事行政，財務等支持性部門也需要深度的參與。

(五）注意5

很多企業(yè)在實施精益時會定一個量化的目標，比如生產(chǎn)效率的提升或質量的改進，要求實施團隊在一定期限內(nèi)實現(xiàn)。當通過努力實現(xiàn)這個目標后，大家都大大地舒口氣，認為可以歇歇了?？墒窃龠^幾個月后會發(fā)現(xiàn)，之前取得成果在漫漫消失，工作開展持續(xù)性不強。

原因很簡單，精益生產(chǎn)管理不是一次性就能取得成功地，精益是沒有最終目地的長征，沒有最好，只有更好。

(六）注意6

5S、JIT等的廣泛應用是精益實施的必要方面，但是如果企業(yè)只是醉心于這些方法的應用雖然能取得一定的成果，但是若要讓企業(yè)的管理更上層樓，那就需要建立符合企業(yè)特點的生產(chǎn)系統(tǒng)，讓這些工具方法服務于生產(chǎn)系統(tǒng)的有效運作。

那些從優(yōu)秀到卓越的企業(yè)無一不是在其漫長的發(fā)展歷程中逐步地探索和發(fā)展符合自身 企業(yè)和行業(yè)特點的管理系統(tǒng)。

管理學大師德魯克曾說過，管理得好的工廠總是單調(diào)乏味的，沒有任何激動人心的事情發(fā)生。我們應在徹底吃透其理論精髓的基礎之上盡快實施并不斷革新，使其從理論到應用全面的實現(xiàn)本土化。希望企業(yè)在追求精益時跨越重重陷阱，順利實現(xiàn)這一境界。